編輯導(dǎo)語：若想拉動營收，推動業(yè)務(wù)項目高效進展，強有力的團隊建設(shè)便十分重要，一支目標明確、合作協(xié)同、熟悉業(yè)務(wù)的隊伍將大大助力企業(yè)增長。本篇文章里，作者對如何打造一支IT隊伍、IT隊伍領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)等方面進行了總結(jié)，一起來看一下。

天下武功，唯快不破。我現(xiàn)在就職的企業(yè)是一家從事生鮮賽道的創(chuàng)業(yè)公司，我希望能從IT層面幫助公司早日上市，所以速度非常重要。今天的分享包括三個部分：

什么樣的IT隊伍是好隊伍；我計劃怎樣在三個月內(nèi)打造這樣一支隊伍；IT領(lǐng)導(dǎo)者主要職責(zé)有哪些。

一、什么樣的IT隊伍是好隊伍？

第一，價值觀正確，人品要正。

第二，目標要明確。

我跟團隊制定目標，不會太關(guān)注個人做什么，而是更強調(diào)團隊中每個人都要明白，我們的產(chǎn)品是什么？能為用戶創(chuàng)造怎樣的價值？然后以此來確立自己的目標，一周做不到，可以兩周三周，但一定要時刻清晰自己的目標。

第三，業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。懂業(yè)務(wù)，會算財務(wù)賬。

當(dāng)今時代，IT人員如果不懂業(yè)務(wù)，不明確投入產(chǎn)出比，一定會出問題，這也是我們對每個IT隊伍提出的要求。

那有人會問，運維人員也需要懂嗎？

我的回答是：是的，你必須知道你在支持的產(chǎn)品是什么，業(yè)務(wù)是什么。

又有人會說，我只想從事純技術(shù)，不想接觸業(yè)務(wù)；我的回答是：不好意思，如果只專注技術(shù)不懂業(yè)務(wù)，那這部分工作很有可能全轉(zhuǎn)給外包。

所以一個好的IT團隊，還要有業(yè)務(wù)思維，這是我對內(nèi)部成員明確提出的要求。

第四，有格局不扯皮，高效協(xié)同，這點特別重要。

后面我細講怎樣打造這樣的隊伍，很多IT團隊大量的時間就是浪費在扯皮這件事上，一定要避免；還有高效協(xié)同，人為什么會比動物強大，把地球改造得這么厲害，是因為人類在協(xié)同層面遠比動物能做的多很多，一個狼群頂多聚集幾十只，但人類可以通過組織管理協(xié)同幾十萬人，所以能創(chuàng)造更大的價值。

第五，做事有節(jié)奏。

具備專業(yè)，隨時能上陣，可以隨時支持業(yè)務(wù)目標，就像打仗一樣，整個IT團隊要集體作戰(zhàn)；但還要有同理心，會休息。共產(chǎn)黨講團結(jié)緊張嚴肅活潑，緊張的時候去打仗，打贏的時候就要好好休息，然后再打仗，我覺得這是一個IT隊伍應(yīng)有的素質(zhì)。

二、怎樣在三個月內(nèi)打造這樣一支隊伍？

下面的問題我會按照時間線來講，結(jié)合我的親身經(jīng)歷。

1. 進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

我先找的業(yè)務(wù)團隊了解情況，找大家反饋存在哪些問題、期望？整個過程下來，很快便了解清楚我們的產(chǎn)品價值和現(xiàn)存的痛點問題；接下來才找的IT團隊，去跟成員們逐一溝通，了解每個人的職責(zé)和能力、團隊的整體結(jié)構(gòu)等。

第二周就把組織調(diào)整成面向產(chǎn)品管理的組織。聽過我分享的人都知道，我說過今天這個時代，所有的研發(fā)組織都要從面向職能或面向項目、需求，開發(fā)導(dǎo)向性的組織，比如開發(fā)團隊、測試團隊等，都需要轉(zhuǎn)為面向產(chǎn)品管理的組織。

產(chǎn)品要貼著業(yè)務(wù)進行調(diào)整，比如搭建銷售、物流、供應(yīng)鏈等小分隊，每個組織涵蓋產(chǎn)品、研發(fā)、測試人員等，都可以完整實現(xiàn)自轉(zhuǎn)。當(dāng)這部分調(diào)整好以后，還有一條是關(guān)于研發(fā)專業(yè)技術(shù)線，也會設(shè)立對應(yīng)的部門，比如技術(shù)管理部，負責(zé)組織IT人員不斷提升專業(yè)能力。

這套體系搭建好后，主要職責(zé)就是幫助業(yè)務(wù)成功，所以最好的辦法就是貼著業(yè)務(wù)組織進行設(shè)計，其他專業(yè)的部分像架構(gòu)規(guī)劃設(shè)計、IT人員基本能力、穩(wěn)定性等，就要依靠研發(fā)專業(yè)技術(shù)線來做管理。

2. 確立文化，明確做事方法

這點要著重強調(diào)，明確我們想打造一個怎樣的團隊，大方向上都是同路人，公司能留住的員工，要努力做到大家的認知統(tǒng)一，比如契約精神：說到做到，信守承諾。

坦誠透明：實事求是，簡單極致。IT團隊所有人的工作目標、日歷、產(chǎn)出都要透明化。比如第三季度，所有人的目標都要緊貼我的目標去對齊，前提基礎(chǔ)是所有協(xié)同透明化。服務(wù)意識：主動承擔(dān)，以客戶需求為中心。公司內(nèi)各部門在自己所屬領(lǐng)域都是專業(yè)的，所以一旦扯皮，別人說不過你，但主要這事兒跟你有關(guān)系，就必須得解決。白板文化：討論問題要在白板上來談，不要空對空。業(yè)務(wù)性思維：把雙腳扎進泥土里，貼近一線，幫助業(yè)務(wù)成長。卓越思維：聚焦產(chǎn)品，十倍提升。一定要關(guān)注影響產(chǎn)品量級提升的關(guān)鍵點。成長性思維：相信自己會成長，相信團隊會成長，相信企業(yè)會發(fā)展。鼓勵大家發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，給團隊試錯容錯的機會。項目管理：目標清晰，責(zé)任到人，承諾到位。管理干部：能上能下，不要玻璃心。團隊都是為了公司上市業(yè)務(wù)發(fā)展去努力的，做的差一點就下，做得好了再上，玻璃心不是成年人該有的，玻璃心的人更不適合待在團隊。

團隊績效好=自己團隊暴露問題越多*解決問題越多*解決問題越快。當(dāng)別人說你哪里不好是在幫助你，所以這個就要從頂層設(shè)計鼓勵大家去完善問題，這就是問題驅(qū)動；另外就是自上而下進行規(guī)劃，參看行業(yè)競爭對手，發(fā)現(xiàn)自身不足。

生產(chǎn)上遇到紅線問題，要第一時間報錯，哪怕問題再大我們都不處罰，但一定要發(fā)現(xiàn)問題及時報錯，爭分奪秒解決。

對團隊、個人進行評獎。

很多員工進到公司，第100天比第1天的狀態(tài)都要差很多，當(dāng)管理者看不到員工的努力、成就，就要想辦法讓這種成就顯性化，對團隊每周進行評估，讓大家分享上周做了什么事情，可以讓業(yè)務(wù)感知到我們的價值，在這個過程中，大家自然就會從別人身上吸取到經(jīng)驗。

對個人也可以設(shè)置“最佳服務(wù)滿意獎”、“最佳專業(yè)技能獎”等。通過這種公開透明的嘉獎過程，讓大家感知到我們在導(dǎo)向什么、鼓勵什么，同時也能學(xué)到別人為什么做的這么好。

3. 明確每個小分隊的產(chǎn)品

調(diào)整好結(jié)構(gòu)，確立好文化以后，就要明確每個小分隊的產(chǎn)品，找到自己產(chǎn)品的用戶，明確產(chǎn)品核心競爭力，量化考核指標。

因為我們的業(yè)務(wù)涉及采購、供應(yīng)鏈、物流、工廠以及大區(qū)銷售，所以產(chǎn)品除了給消費者用之外，還有最重要的一條：下終端。就是我們要親自體驗自己的產(chǎn)品。

要求所有的IT人員懂業(yè)務(wù)，我們希望將來能從IT團隊輸出人才擔(dān)任大區(qū)總經(jīng)理，華為就有很多銷售主管是IT出身。另外還需要引入外包公司，非核心業(yè)務(wù)可以轉(zhuǎn)外包來做，這樣我們的核心團隊就可以更多掌握業(yè)務(wù)。

4. 明確大目標和小目標

我們每個人的月/周/日目標都是公開的，包括我自己，所有人都能看到，而且所有人的目標都是圍繞著我的目標開展。如果我的目標定錯了，我扛責(zé)任，但是我定對了，你必須拆解好你的目標來跟我對齊。

而我自己會和CEO的目標對齊，這是一種最高效組織方式，你會發(fā)現(xiàn)有無數(shù)人都在為這個目標做出努力，而這個目標是結(jié)合業(yè)務(wù)目標去匹配的。

所以我到新公司一個多月，工作相對來講也沒覺得那么心累，那現(xiàn)在一切都準備就緒了，我們就要準備打一場硬仗，公司內(nèi)部剛結(jié)束的總裁會上，我們也為自己定下了一個清晰的季度目標。在目標實現(xiàn)上，我們引入了四大協(xié)同工具，包括：目標協(xié)同、溝通協(xié)同、日歷協(xié)同、文檔協(xié)同。

5. 做方案、做方案、方案套方案

很多時候為什么職責(zé)出現(xiàn)問題，是因為高階方案沒做好，主要原因是我們的技術(shù)骨干，包括管理干部，沒有承擔(dān)起做方案的職責(zé)。

要解決任何問題，一定要需要從方案上去做，有了解決問題的方案，下面就是執(zhí)行。在過程當(dāng)中，要做方案推演、沙盤演練，然后接受那些不完美，開始行動。

三、IT領(lǐng)導(dǎo)者主要職責(zé)有哪些？1. 賦予團隊做事的意義

如果一個團隊沒有使命感，沒有意義，那生活都是沒有激情的。你做任何事情都要找到做事的意義。

當(dāng)你找到意義的存在，就會覺得很多困難問題，都非常好玩兒，當(dāng)遇到一件你從來沒做過的事情會覺得好玩兒，碰到扯皮的事情會覺得好玩，因為這個事情本身有意義，否則的話你整天就是想著把那個事解決了，那就會失去做事的激情。

2. 組織連接，提升協(xié)同效應(yīng)

三個和尚沒水喝，講的就是協(xié)同太差。

管理者一定要解決協(xié)同效率，整天就盯著哪里協(xié)同不暢，自己下終端，聽業(yè)務(wù)部門、聽團隊管理者反饋，從各個層面去解決。對待格局不高，影響協(xié)同的表現(xiàn)零容忍，尤其是管理干部，所以作為IT團隊一把手，一定要常抓不懈，所有和協(xié)同效率有關(guān)的都沒有小事情，一定要引起高度重視。

3. 尋找團隊優(yōu)秀leader，持續(xù)拔高人才密度

所有管理者都要有危機感，因為公司要奔跑要進步，這是我明確跟現(xiàn)在的leader講的，你們都要去進步，要跟上公司的節(jié)奏，持續(xù)尋找團隊優(yōu)秀的力量。

【問答環(huán)節(jié)】

Q：IT人員的績效考核，如何定量和定性？

A：我原來一直嘗試做各種指標衡量和考核，這么多年下來，我的經(jīng)驗是首先要業(yè)務(wù)成功，因為業(yè)務(wù)不成功，你這個團隊基本上績效就不會好。

比如說面對銷售小分隊，一般我們的小分隊就是8~10個人，如果這8~10個人績效都好，再從這里做細分。

IT行業(yè)有各種指標，比如研發(fā)質(zhì)量、研發(fā)速度、代碼量、千行代碼、錯誤率，有很多這樣的，這些指標我覺得可以用來做參考，絕對不能用來做績效，而且要告訴大家這個不做績效。

做績效有個好辦法就是定目標，月度季度進行復(fù)盤，所有人公開透明進行評定，就像這樣做直播，所有人都能看到。最后管理者要現(xiàn)場打績效，要講出自己的理由，不能保證絕對公平，但相對還是公平的，整個過程大家都能看得到。

Q：面試過程中如何有效分辨人員素質(zhì)？

A：首先，一定要尊重面試者；其次，給對方施加一定壓力，考核他的抗壓能力，比如提假設(shè)性問題：如果你是管理者，當(dāng)你的員工和公司產(chǎn)生沖突會怎么處理？讓對方去講，實實在在的處理方式，盡可能通過深層次的問題挖掘?qū)Ψ綕摿Γ绻@個人能被我問到特別難受，大概率來講他會被錄取。

面試人員，首先你要考慮好對這個崗位的本質(zhì)要求是什么，設(shè)想面試者拿到offer后會真正去處理這件事情，充分結(jié)合面試者的表現(xiàn)和崗位本質(zhì)訴求的匹配度進行評估。

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