“抒豪情寄壯志面對群山，愿紅旗五洲四海齊招展，哪怕是火海刀山也撲上前。 我恨不得急令飛雪化春水，迎來春色換人間！”

以上歌詞取自京劇選段《智取威虎山》。

作為資深京劇票友，從中央電視臺到倫敦的三一廣場，華彬集團董事長嚴彬曾在諸多公開場合獻唱過該曲目。

“偏向虎山行”的楊子榮也許是那個年代每個年輕人心中的偶像，而“氣沖霄漢”的革命熱情許是以嚴彬為代表的一批企業(yè)家心中獨有的浪漫。

楊子榮的身前是敵人，嚴彬的身后是團隊。

市場的戰(zhàn)斗一直在繼續(xù)。

逆境求生

商業(yè)的本質(zhì)之一就是效率。互聯(lián)網(wǎng)帶來了效率的提升，隨之而來的顛覆性思維概念、流派駁雜的方法理論以及花樣繁多的變現(xiàn)工具使得越來越多的品牌開始醉心于一夜造富的“爆品之夢”。

嚴彬在2021中國企業(yè)家博鰲論壇圓桌論壇發(fā)言

誠然，“爆品之路”縮短了品牌的成長周期，但因其根基不穩(wěn)，速生速死的現(xiàn)象也著實令人唏噓。根，要品牌一點一點長；路，要人一點一點趟。用嚴彬的話就是，在健康產(chǎn)業(yè)和實業(yè)發(fā)展要有牛馬精神，既要踏踏實實，又要突破向前。

初創(chuàng)時，鋪天蓋地的巨額廣告投放并未為中國紅牛帶來可見的銷量大增長，1996年春季糖酒會現(xiàn)場簽約的客戶在年底基本業(yè)績平平，有的甚至交了白卷。一方面，維持市場的基本聲量仍需持續(xù)“輸血”，一旦“節(jié)流”，便前功盡棄，另一方面，產(chǎn)品的市場認知尚未成勢，“開源”之路道阻且長。

面對入不敷出的狀況，從商多年的嚴彬或許早有預計，但泥潭之深也應在他的意料之外，在經(jīng)歷了股東撤資、籌款遭拒等一系列危機與困難后，嚴彬抵押了華彬集團的部分資產(chǎn)。

靠別人不如靠自己。就是在當時的境況下，嚴彬提出了日后成為中國紅牛團隊核心文化的“逢山開路，遇水架橋”的精神口號，和“逢店必進”的市場開拓方針。壓力落在了每一個紅牛人的肩頭，背水一戰(zhàn)方能險中求勝。

中國紅牛東部大區(qū)各市場負責人 左起：周華平、王魯浙、趙鴻雷、林力、翁海新、應創(chuàng)、虞剛

彼時仍是業(yè)務員的現(xiàn)中國紅牛南京分公司負責人應創(chuàng)，同樣有感于市場拓荒期的不易，他回憶道：“做銷售靠的就是一張嘴、兩條腿。當時去開拓市場，其實也沒有什么經(jīng)驗，只能仗著年輕，一家一家去跑。通過一家一家的拜訪、反復拜訪，逐漸摸清客戶的真實想法和經(jīng)營實力，然后再針對性的一家一家去說服，達成合作。每一個市場，都是這樣一點一滴做下來的。”

一步一步的積累幫助紅牛一點一點叩開了市場的大門，于是有了后來“零點特工”（在夜間圍繞貨車司機、出租司機做地推）、“紅牛進廠”（在工廠做推廣）等一系列實踐操作。

業(yè)務團隊的拼搏換來的是日益擴大的市場規(guī)模，而市場的鞏固，靠團隊日常細致入微的客情維護。在中國紅牛河南分公司負責人完顏軍看來，“從最早的鋪貨，到后面發(fā)生的價格保衛(wèi)戰(zhàn)，經(jīng)銷商始終與中國紅牛一起攻堅克難，這種關系已經(jīng)不是簡單的合作伙伴一詞可以概括的了。而這種老交情確實是中國紅牛人一箱一箱搬出來的，是一步一步拜訪出來的。”

1999年5月16日，中國紅牛在鄭州召開了“中原市場工作會議”。針對中原市場在通路和終端出現(xiàn)的局部萎縮，公司要求：“克服一切困難，奮戰(zhàn)一百天，拿下這場‘生死存亡保衛(wèi)戰(zhàn) ’”，足見當時形勢。經(jīng)過不懈努力，在2000年左右，中國紅牛的南方市場逐漸穩(wěn)固，但全國化道路依舊面臨困境。以一個單品構建龐大的渠道網(wǎng)絡，中國紅牛付出巨大的努力。

通路精耕

張磊在其所著的《價值》一書開篇中便寫道：“在長期主義之路上，與偉大格局觀者同行，做時間的朋友。”時間終會見證偉大。

從1998年開始，中國紅牛營銷團隊逐步建立了總公司下轄7個大區(qū)的管理機制，后來在2006年調(diào)整為“五大區(qū)域總部”，進行軍事化思想引領和精細化管理。這是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須要做得“重心下移”。面臨物價低位運行的消費市場，中國紅牛始終堅定“靠自己的腿走自己的路”。之后，中國紅牛39個分公司除了合作多年的一級經(jīng)銷商外,自己選拔、扶持二級至三級分銷商，每個分公司管理近百家中小批發(fā)商分銷渠道。

2000年后，隨著快消品企業(yè)銷售資源向終端競爭轉(zhuǎn)移，出現(xiàn)了不同的通路管理模式：可口可樂“101 儲運”模式、寶潔“分銷一體化”系統(tǒng)以及娃哈哈“聯(lián)銷體”模式。中國紅牛則結合自身情況，確定了以紅牛通路價格體系設計為基礎，專業(yè)分工且一體化的協(xié)銷體系。圍繞該體系，中國紅牛團隊不斷生根，逐步建立起了強大的銷售網(wǎng)絡。

2003年是中國紅牛發(fā)展史上的承前啟后的一年，更是功能飲料賽道發(fā)展歷程一次重大轉(zhuǎn)折。這一年突發(fā)的非典疫情使得人們開始把目光聚焦健康，功能飲料品類的大門猛然開啟，入局者開始次第涌入，眾多功能飲料品牌開始加速走入大眾視野。一時間，功能飲料市場風起云涌。而作為功能飲料賽道的拓荒者，中國紅牛也迎來了春天。

想要抓住更大的機會，只有讓自己變得更強。中國紅牛福建分公司負責人林力回憶：“非典使得消費者保健意識強化了。因此，功能飲料成為市場熱點。當時2003年整個集團銷售策略進行調(diào)整，開始網(wǎng)絡下沉。在福建，我們抓住機會，把所轄的市場，特別是市一級市場進行了細分，借勢逐步的向縣級市場進行拓展、延伸，之后再將細分市場獨立運作。通過這種方式，迅速擴張了自己的根據(jù)地。”

正是當時的市場網(wǎng)絡細分，并進行細分市場的“自力更生”，方有了福建今日渠道的堅實。

中國紅牛中部大區(qū)各市場負責人 左起：完顏軍、劉建軍、龔毅、鄭軍紅、谷巖

湖南市場既是中國紅牛城市化策略的受益者，也是重點縣市市場開發(fā)的創(chuàng)新者。中國紅牛中部大區(qū)負責人龔毅說：“我們在湖南全省有70家經(jīng)銷商，合作時間十年以上的有60家，其中，有兩家是從1997年合作至今的，整個經(jīng)銷商的隊伍相當穩(wěn)定。在經(jīng)銷商的升級上，我們探索出一套自己的策略，湖南紅牛的經(jīng)銷商都是從我們的分銷商成長起來的，也就是我們二級客戶，在成為經(jīng)銷商之前，他作為我們的分銷商已服務紅牛多年，當他成為經(jīng)銷商的時候，實際上，他已經(jīng)和紅牛建立了多年的強關系，這種模式為我們經(jīng)銷商團隊的穩(wěn)定提供了保障。”客戶細分助長了湖南分公司重點縣域市場的開發(fā)，成為湖南市場新的增長點。

對于起步較晚的分公司，此時仍在拓荒之路上埋頭深耕。“2003年的時候，江西市場仍屬產(chǎn)品導入期，年營收僅300萬元，整個江西代表部也不過10個人，1臺面包車。在當時，我們有全省11個地市的市級經(jīng)銷商，但縣級市場仍是一片空白，為了打通縣級市場，我們向湖南公司借車，每個月支援江西十幾天，就是在這種艱難的條件下，我們靠著車銷一步步完成了縣級市場的渠道下沉。到了2008年，我們的營收突破了6000萬元。”中國紅牛江西分公司負責人劉建軍說。

“不謀全局者，不足謀一域”，快消品企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和體量，既往存在的可以忽略的一些小問題極有可能會逐漸暴露、放大，對于企業(yè)來說，反躬自省，在謹慎中求發(fā)展的重要性要遠高于一味追求增長。對于中國紅牛來說，自我梳理與“不犯錯”也許比創(chuàng)新、擴張更重要。

自2009年開始，中國紅牛便拉開了精細化管理的序幕，由東莞、廣州、深圳開始，從經(jīng)銷商到批發(fā)商再到終端，將整個渠道鏈進行重新梳理、優(yōu)化，切實加大對終端的扶持，同時，因地制宜地結合每個區(qū)域自身情況進行品牌推廣建設。

柳暗花明

在中國紅牛的 “五個大區(qū)”中，由于各自發(fā)展階段不同，對其要求和營銷工作的特色也不盡相同。總的來講，南部以榮耀領先，實干當先；東部以高歌猛進，增長為王；中部以精準布局，步步為贏；西部以因地施策，特立不獨行；北部以自強不息，奮斗不止。 廣東、廣西、湖南、浙江、貴州、新疆等六大市場是中國紅牛撬動全國市場，推進發(fā)展的先行模范市場。

廣東市場有5家分公司，是中國紅牛市場的發(fā)源地，是最早提出“通路+終端”二元網(wǎng)絡網(wǎng)格化管理的市場，也是數(shù)字營銷系統(tǒng)先行先試的市場。“發(fā)展才是硬道理”，廣東是個充滿活力和競爭的市場，抓機會促發(fā)展是中國紅牛廣東團隊實現(xiàn)突破的著力點，在創(chuàng)業(yè)初期，深圳就是以出租車司機人群和深圳特色的“城中村”找機會，帶動了消費人群爆發(fā)。

廣西市場將“通路+終端”管理模式推向更加精細化，市場和通路更加細分化，從3家經(jīng)銷商在數(shù)年間經(jīng)過巨大的努力細分到了百家以上。2005年，廣西南寧分公司成立，員工由6人發(fā)展到25人，廣西迎來了銷量增長的小高峰，銷售額全年達到1.5億元，進入了一個新時期。廣西分公司提出“員工有人愛，員工有事做、員工有期待”口號，提前激勵、選拔和培養(yǎng)儲備干部，建立可持續(xù)發(fā)展的干部人才梯隊，為市場輸送人才，繼而形成101片區(qū)的通路管理體系，銷售網(wǎng)絡覆蓋了所有的市、縣以及大部分的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

湖南市場是中國紅牛“農(nóng)村市場包圍城市”的典型案例，重點縣市場銷量占到全省縣級市場銷售的60%。2009年，湖南分公司制定策略、配置資源、通過提供保姆式全方位保障服務，幫助經(jīng)銷商全力分銷，讓客戶無后顧之憂，這時一個重點舉措是開發(fā)重點縣、特色縣市場，到2014年底形成29個辦事機構，180人服務團隊，行銷車輛23輛，覆蓋90個重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)，市場工作也從營銷配套向品牌推廣、人群培育延伸，從傳統(tǒng)渠道向潛力渠道延伸，投入巨大，收獲也頗豐。

長三角依賴經(jīng)濟發(fā)展的水平和外來流動人口的機會，中國紅牛在浙江設立3個分公司牢牢把握住了這個渠道的機會。中國紅牛浙江金華分公司負責人王魯浙認為，浙江市場的成功主要有三點，一是中國紅牛企業(yè)文化“逢山開路、遇水架橋”，引領著整個團隊克服一切困難，持續(xù)市場精耕，非常關鍵。二是紅牛團隊和客戶團隊專業(yè)分工，市場傳統(tǒng)通路建設非常健全，在行業(yè)內(nèi)也是比較成功的。三是中國紅牛的消費者群體定位比較清晰，比如“困了累了喝紅牛”，到后來“你的能量超乎你的想象”，目標人群、消費者心智培養(yǎng)工作比較扎實。在消費場景和時機、消費者細分人群培養(yǎng)等做得很專業(yè)。

在王魯浙看來，新時代快消行業(yè)的發(fā)展需要“實現(xiàn)平臺電商和傳統(tǒng)渠道的和解”，“我們應該積極擁抱平臺電商，當下，金華分公司也在探索和平臺電商的合作新路徑，但這一切都應該建立在價格可控、區(qū)域可控的基礎之上，如果這兩點可以實現(xiàn)，我們依然可以實現(xiàn)共贏。”正如王魯浙所言，在價格底線的管控上，中國紅牛一直保持著強硬的姿態(tài)。

中國紅牛西部大區(qū)（西南）各市場負責人 左起：袁利軍、湛江、李昂、馬坤、駱遠科

貴州市場從1個客戶，從半箱貨、1箱貨鋪市慢慢起步，市場從無到有，如今早已進入年銷售額10億元陣營。貴州分公司將員工培養(yǎng)成操作能手，讓專業(yè)的人員做好專業(yè)的事。經(jīng)過數(shù)年的細化分工，通路承載力及渠道表現(xiàn)力均得到大幅提升，年人均貢獻由122萬元/人增長到190萬元/人，為發(fā)展奠定了堅實的基礎。為確保紅牛產(chǎn)品在終端 “城市市場無處不見、縣級市場隨處可見”的品牌表現(xiàn)力，歸納出通路和終端四大操作核心，反復操練，同時把地區(qū)發(fā)展?jié)摿Α①Y源、人員配套起來，過程監(jiān)管每一筆費用的效益，通過相關要求極大的促進了資源使用績效，從而提升市場表現(xiàn)。

中國紅牛西部大區(qū)（西北）各市場負責人 左起：尹長慶、李春軒、屈冉、李建軍、時彥佩、張馨

對快消品行業(yè)來講，新疆是聚集少數(shù)民族的特色市場。自1998年，中國紅牛進入新疆市場，經(jīng)歷20多年大浪淘沙，銷售額0-1億元，歷經(jīng)10年；實現(xiàn)翻番，用時2年； 實現(xiàn)5億規(guī)模，用時2年；突破10億大關，僅歷時6年。新疆分公司首先將市場進行了細分，特別是成立民族工作團隊，建立多層次、多維度、多領域溝通互動平臺，推動“廠商一家親”的通路文化特色，深入少數(shù)民族成人禮、開齋節(jié)、婚禮等場景營銷，取得非常好的效果。

對于區(qū)域市場經(jīng)驗的總結、優(yōu)化和推廣，中國紅牛也花費了極大的精力和財力，一個市場的成功不算成功，連片式發(fā)展才是真正的成功，這也是成立“大區(qū)”的最大意義。

突破成長

歷遍艱難，中國紅牛終于迎來了新的爆發(fā)點：

2006年7月，湖北咸寧生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)，2021年產(chǎn)銷量突破150億罐；

2008年，中國紅牛以1.6億元的價格 “頂”下央視北京奧運廣告資源第一標；

2010年3月，中國紅牛成為中國羽毛球隊贊助商，開啟了體育營銷新紀元，以“羽林爭霸”為支點，撬動了廣大體育愛好者的“面”。

2012年，中國紅牛銷售額首次破百億元；2014年，再破記錄，突破200億。2015年，這個數(shù)字又一次被刷新，達到230億元。

2021年12月5日，中國紅牛產(chǎn)量累計突破500億罐，這個數(shù)字首尾相接可以繞地球100多圈。

中國紅牛北部大區(qū)負責人 右起：孫冰、洪周清、張為眾、陳軍、孫濤 左起：劉寶軍、倪新海、陳虎、王寶軍、高巍

在中國紅牛北部大區(qū)負責人孫濤看來，中國紅牛不俗的成績背后是一批敢為人先的人，2005年之后，中國紅牛的整個團隊開始形成了解放思想，開闊思路的氛圍，繼而大到集團小到辦事處，中國紅牛開始大范圍啟用年輕人，隨后，3億元、5億元甚至10億元的省級市場開始出現(xiàn)。“中國紅牛總公司都會設立一個年度目標，在早期，圍繞每年的目標總會有兩種聲音，一種聲音認為年度目標要客觀，而另一種聲音則認為，市場是無限的，不能因為目標限定了我們的格局。夢想有多大，市場就有多大。”

另一方面，自2005年開始，中國紅牛每年都會進行一項重要的工作——總部和分公司一對一溝通會。會議之前，往往要花2～3個月的時間進行調(diào)研、溝通、總結，最后在策略溝通會上達成下一年共識。這一交流形式成為了此后每年中國紅牛的標準動作。

“誰栽樹，誰乘涼”，相信這句話大多數(shù)中國紅牛的團隊和經(jīng)銷商們都非常熟悉，這是中國紅牛對自我的激勵，也是對合作伙伴的承諾。這句話放在任何時候的中國紅牛身上似乎同樣通用，年銷售額數(shù)年維持在200億元以上背后，是無數(shù)“植樹人”的默默深耕。

在中國紅牛西部大區(qū)負責人李昂眼中，中國紅牛擁有一支意志力堅強的團隊。“快消品行業(yè)人員流動頻繁，工作壓力也是很大的。銷售無止境，每天要面對各種紛爭，但能堅持到最后，便會獲得回報。中國紅牛的人員流動相比同行來說很低，而這些堅持至今的每一位員工都是公司寶貴的財富。”

回望中國紅牛的發(fā)展歷程，它首先像一位農(nóng)人，埋下了種子，數(shù)年未發(fā)芽卻依舊不懈耕作，因為它知道，種子一旦破土，便可長成參天大樹；而后卻又像一位智者，面對危機，沉著以對，面對成功，理性坦然。

“逢山開路，遇水架橋”，是中國紅牛26年來的真實寫照，短短八字，是戰(zhàn)略上的大開大合、高瞻遠矚，是落地的堅決高效、冷靜謹慎。這八個字的背后，嚴彬和他的團隊缺一不可。